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复盘四个步骤八个具体-没有回顾这9个问题，你所谓的“复盘”都是无用功

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复盘四个步骤八个具体-没有回顾这9个问题，你所谓的“复盘”都是无用功

从10月份开始，大大小小的企业便开始做未来年度计划了，在做未来年度计划之前，我们肯定要做一次对于过往的总结和复盘。所以今天与大家进行“复盘”主题的探讨。

　01

　　复盘的意义

很多企业要么是没有规律性的复盘，要么是把复盘简化，而简化了的复盘就是总结，如果复盘等于总结，那就不叫复盘了。

总结的载体主要是数据，而复盘的载体一定是过程，数据只是其中之一，这个过程也有可能不是数据，是某种动作，所以复盘的定义就是高于总结的总结才称得上是复盘。

今天我们只是做总结，那就只是个总结，基于这样的认知，所以我们将复盘的意义分为三个层次：①经验总结;②团队建设;③学习升级。

复盘四个步骤八个具体-没有回顾这9个问题，你所谓的“复盘”都是无用功

如果说总结让我们找到数据上的差距，那么团队建设是要让我们明白我们如何一起打好这个仗，而学习升级是最高层次，是提高我们的集体智慧。

很多企业中，个人都很聪明，但聚集在一起时却未必能代表企业的聪明，也就是集体智慧偏低。

集体智慧偏低的原因在于我们这个企业没有办法做到学习升级，我们只停留在了第一个层次，只会总结不会复盘;我们只会看数据而忘记了过程，我们在抓过程时只针对了事却忘记了人，而人的学习升级才是让我们集体智慧提升的根本。

基于这样的理念，复盘的三重意义决定了我们复盘跟总结的差异：

第一重意义就是以数据为中心进行总结，找到差距;

第二重意义是以过程为中心，找到我们团队的合作差异;

第三重意义是以集体智慧为中心，找到我们学习升级的方式。

02

　　复盘的种类

复盘的种类大致可以分为三种：

(1)阶段性工作总结复盘

中小型企业很多时候是没有分项目的，比方说整个公司管理就是一个项目，他没有那么多的事业部，没有具体的项目，只能做阶段性的复盘。

(2)具体项目推进复盘

这是针对具体的、单独的某一个项目来进行复盘。

(3)为团队赋能的人才复盘

人力资源非常重要的一个抓手就是人才盘点，人才盘点恰恰是一个企业复盘非常重要的奖励。

企业说一千道一万都是通过人的不断学习，找到自己适合的人才之后才会发展，所以人才的复盘本身就是为团队赋能的一种复盘方式。

03

　　复盘的流程和工具应用

(1)GRAI复盘法

GRAI复盘法一共有四个步骤，即Goal(目标回顾)、Result(结果评估)、Analysis(原因分析)、Insight(总结规律)。

复盘四个步骤八个具体-没有回顾这9个问题，你所谓的“复盘”都是无用功

任何一个复盘，首先必须搞定当初的目标是什么?我们现在所取得的实际成果是什么?我们在过程当中找到的原因是什么?根据原因分析，我们总结出的规律是什么?

这就是一个复盘的闭环，无论大复盘还是小复盘，任何一件事情起步一定源于目标，如果今天我们做这件事情当初没有设定目标，那基本上我们是没有办法做好复盘的。

(2)4M1E法

4M1E法的“4M”指Man(人)，Machine(机器)，Material(物)，Method(方法)，“1E”是指Environments(环境)，简称人、机、物、法、环。

我们工作中要充分考虑这五个方面，用此来对照我们做得不足的地方在哪里，也就是找原因。

(3)流程重审

流程就是过程，正确的过程才能决定正确的输出结果。

我们复盘时进行流程重审，是为了找差异，找我们实际所走的路径和我们当初设计的路径是否有偏差，这个偏差决定了我们当初是设计不完善还是我们过程变化太多。

(4)头脑风暴法

要想提高企业的集体智慧，那么我们必须要发动企业所有的人员，用头脑风暴法来针对我们复盘出的那些缺陷、那些不符合我们当初预期的事情进行集思广益，让我们共同探讨，找到最合适的方法，而找方法的过程就是用头脑风暴法。

　　04

　　复盘的九个问题

我们将这九个问题分为了三大维度：

(一)从“结果达成”角度，提出三个比较

1. 比较原定目标与实际达成的差异，找原因。

我们在做复盘的时候，首先要做的就是比较我们原定的目标跟现在实际的达成之间到底有什么差异，一定要找到差异的原因。

2. 比较预算与实际支出的差异，找漏洞。

我们做任何计划，一定要做预算。我们是商业组织，做任何事情都有一个投入产出比。

我们要比较一下预算跟实际的支出它到底有什么差距，我们有哪些漏洞是当初做预算时没有想到的，所以立高了支出或者说支出偏差了。

3. 比较流程策划与实际过程的差异，找异常。

可能我们规划的路线是这样的，而实际却并非如此，那我们就要找到产生差异的原因。

(二)从“团队成长”角度，提出三点印证

1. 检查团队成员间的信息沟通，印证是否“充分、透明、信任”?

我们每一家企业在信息沟通上、员工互动上，都有这样的一个要求：“充分沟通、彼此透明、相互信任”。但我们的团队真的有做吗?所以我们要检查团队成员间的信息沟通是否印证我们的要求。

2. 检查团队成员的岗位职责履行，印证是否“尽职、担当、使命必达”?

我们企业的各个职能部门都有分工，每个人都有不同的职责，但是我们是否因为有了分工而产生内卷，是否因为分工而产生了部门墙，是否因为分工而出现相互推诿?

这些都需要我们去印证我们的分工做对了吗，每个人是真的负责任吗，我们是否真如我们口号喊的一样使命必达?

3. 检查团队成员的行动配合，印证是否“互助、合作、有集体荣誉感”?

我们一定要检查我们团队成员之间在合作上是否做到了互助、合作和真正的为集体荣誉感而努力，而不是个人主义、小山头主义。

(三)从“组织集体智慧”角度，提出三反思

反思1：所有行动，是否遵守了PDCA循环，并持续精进?

管理无外乎就是PDCA的循环，所谓PDCA，即是计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、处理(Act)。

复盘四个步骤八个具体-没有回顾这9个问题，你所谓的“复盘”都是无用功

我们很多时候忘记了这个循环，忘记了事先要做计划，忘记了在做的过程当中一定要遵照计划去做，忘记了做完之后的检查，更忘记了检查到问题之后的改进。

所以我们的管理都是碎片化的，今天说了什么就做什么，想到什么就做什么，这就造成为什么我们管理水平没有办法持续精进、集体智慧没办法提高。

反思2：具体实践，我们是否有贯彻“做我所写，写我所做”的言行一致精神?

“做我所写”是印证我们写的东西是不是真的能够在企业里用下去的?

“写我所做”就是萃取经验，我们的经验是否能传承，让企业更多的人知道和学习。

反思3：生发创新，我们是否对现有的工具、表单、模型和工作理念做更新?

我们很多企业一个报表格式从没变过，企业规模扩大了好几倍，报表却没有进行更新迭代，这说明我们根本没有集体生发，没有随着我们企业现在的应用场景做报表更新。

报表模板它本身就是企业集体智慧的表现，如果我们企业有用到工具和模型，比方说PDCA、5S、SWOT分析，这些都能被我们企业在应用的过程当中做一些更新，做些我们企业量身定做的更改，那么我们企业的集体智慧就真的到了一定的高度。

最后，针对复盘给予大家的几个建议：

1. 我们要把时间花在企业内部的复盘上，没有什么比内部员工成长、企业集体智慧提升、企业内部有组织能力更重要。

2. 所有的复盘归根结底就是让老板有措施，这个措施就是让组织有智慧、让组织有能力，将不适合的人请出去。因为组织的智慧是平均水平，有一个跟不上企业的，都会拉低这个平均数。

3. 一个老板如果停止学习，那他的认知不可能提升，很多认为正确的事在别人看来都是大可不必的事。

4. 老板是企业的天花板，我们真的需要终生学习，让自己的天花板持续提高，最后我们有了分辨力，知道集体智慧到了怎样的水平，知道我们哪些值得做、哪些不值得做。(本文完)

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